在“十二五”开局之年，在國(guó)资委党委提出培育一批具有(yǒu)國(guó)际竞争力的世界一流企业的背景下，召开这次企业管理(lǐ)创新(xīn)暨全面风险管理(lǐ)经验交流会，具有(yǒu)重要意义。会议给大家印发了一些非常有(yǒu)价值的典型经验材料，这些经验都是中央企业自己创造、实践的成果，操作性非常好，值得深入地學(xué)习和借鉴。这次会议的中心任務(wù)，是深入贯彻落实党的十七届五中全会精神，总结“十一五”期间國(guó)有(yǒu)企业特别是中央企业管理(lǐ)工作取得的进展和成效，交流管理(lǐ)创新(xīn)及全面风险管理(lǐ)经验，探讨与培育具有(yǒu)國(guó)际竞争力的世界一流企业相适应的科(kē)學(xué)管理(lǐ)體(tǐ)系，研究部署在“十二五”期间推进國(guó)有(yǒu)企业管理(lǐ)再上新(xīn)台阶的具體(tǐ)措施。今天上午和下午，听了四个典型经验介绍和麦肯锡专家所作國(guó)际化专题讲座，感到深受启发。就今天会议主题，我讲三点意见。

　　一、國(guó)有(yǒu)企业管理(lǐ)工作实现了重大转型和升级，企业的市场适应能(néng)力和竞争力显著提升

　　经过30余年的改革开放和國(guó)内外市场竞争的洗礼，特别是前几年全球金融风暴的磨炼，國(guó)有(yǒu)企业的管理(lǐ)工作已实现了从计划经济向市场经济、从卖方市场向买方市场、从國(guó)内竞争到实施“走出去”战略、从國(guó)外管理(lǐ)方法的學(xué)习模仿到消化吸收、融合提炼、自我创新(xīn)的重大转变。具體(tǐ)表现在这样几个方面：一是经营管理(lǐ)理(lǐ)念发生深刻变化。绝大多(duō)数企业牢固树立起市场、效益、质量、成本、品牌、营销、全球化、以人為(wèi)本等适应市场经济要求的理(lǐ)念和社会责任意识。二是极大地丰富、拓展了企业管理(lǐ)的领域。战略管控、購(gòu)并整合、流程再造、精益生产、虚拟联盟、扁平化组织、供应链管理(lǐ)等新(xīn)的管理(lǐ)思想和管理(lǐ)组织已经进入企业管理(lǐ)的视野和范畴。前些年我们还在引进这些概念，现在不少企业已经比较深入地在实践了。三是越来越多(duō)的先进管理(lǐ)方法和手段被广大企业所应用(yòng)。企业资源计划(ERP)、经济增加值(EVA)、平衡计分(fēn)卡、六西格玛、5S管理(lǐ)等國(guó)际流行的管理(lǐ)方法和手段都在國(guó)有(yǒu)企业得到广泛应用(yòng)。四是经营管理(lǐ)人员与职工素质不断提高。涌现出一批批适应市场竞争的企业家和职业经理(lǐ)人，职工使命感、归属感不断增强。五是“软实力”培育越来越受到企业重视。通过构建企业文(wén)化、建立學(xué)习型组织、加强知识管理(lǐ)、推进管理(lǐ)创新(xīn)、实施名牌战略、履行社会责任、塑造企业形象等培育企业核心能(néng)力，努力保持竞争优势。

　　國(guó)有(yǒu)企业管理(lǐ)工作的转变，对國(guó)有(yǒu)企业来讲意义重大而深遠(yuǎn)。國(guó)有(yǒu)企业这几年发展状态较好，应该说与管理(lǐ)水平的提升有(yǒu)直接关系，管理(lǐ)工作的转型、升级对促进企业发展起到了重大作用(yòng)。外部人士可(kě)能(néng)很(hěn)难理(lǐ)解，國(guó)有(yǒu)企业怎么会在几年之间突然就变好了?除改革的因素之外，如果深入到企业管理(lǐ)领域就会发现，國(guó)有(yǒu)企业一直在學(xué)习、在不断地改善自己的管理(lǐ)水平。所以，國(guó)有(yǒu)企业现在状态好不是偶然的，有(yǒu)着内在的原因。

　　随着國(guó)有(yǒu)资产监管體(tǐ)制的改革，各级國(guó)资委肩负起指导企业管理(lǐ)工作的责任。通过认真履行出资人职责，采取有(yǒu)效监管措施，推动企业加强管理(lǐ)和管理(lǐ)创新(xīn)，取得显著成效。追溯改革开放30年的历史，我國(guó)负责企业工作的政府部门一直延续着高度重视指导、推进企业加强管理(lǐ)和管理(lǐ)创新(xīn)的传统，从國(guó)家经委时期吕东同志(zhì)、袁宝华同志(zhì)重视推进企业管理(lǐ)工作一直延续到现在。國(guó)资委承担着國(guó)有(yǒu)资产保值增值的责任，从出资人的角度指导、推进企业加强管理(lǐ)和管理(lǐ)创新(xīn)，以实现國(guó)有(yǒu)资产保值增值，应该说利益更加直接、效果更大。近几年来，各地國(guó)资委為(wèi)推进國(guó)有(yǒu)企业管理(lǐ)做了大量工作，國(guó)務(wù)院國(guó)资委着重在以下几个方面推动中央企业管理(lǐ)升级：

　　一是充分(fēn)发挥战略管理(lǐ)的统领作用(yòng)，引导企业突出主业，提升核心竞争力。正确定位是企业战略管理(lǐ)的核心。國(guó)務(wù)院國(guó)资委根据中央企业的资源、能(néng)力和比较优势，分(fēn)期、分(fēn)批地明确了企业的主业，严格控制非主业投资，这成為(wèi)企业制订发展战略和规划的基石。战略管理(lǐ)是企业長(cháng)遠(yuǎn)性、根本性的重大管理(lǐ)，战略决策失误会给企业带来非常严重的后果，有(yǒu)些更具有(yǒu)不可(kě)逆性，会给企业带来灾难。在突出主业的基础上，近年来國(guó)资委还注重在體(tǐ)制上為(wèi)有(yǒu)效战略管理(lǐ)建立制度保障，其中最重要的就是推进规范的董事会建设。董事会最重要的职责是把住企业的战略方向，到目前為(wèi)止30家董事会试点企业董事会在企业战略管理(lǐ)上都倾注了巨大精力，并取得了很(hěn)好的成效。

　　同时，國(guó)资委也在努力和企业决策层一起研究企业的战略问题，使國(guó)资委对企业的主业管理(lǐ)能(néng)够适应企业发展的需要，中铝公司的发展战略调整就是一个典型例子。國(guó)资委成立后中铝公司连续多(duō)年经济效益很(hěn)好，2008年受外部环境影响成為(wèi)央企中的亏损大户。这几年其他(tā)中央企业在发展，中铝却在努力脱困。脱困工作第一个方向是彻底改变内部机制，危机实际上对改革是一个机会。企业莺歌燕舞的时候改革是比较难的，真正陷入困境，职工知道亏损了，自己的饭碗有(yǒu)危险了，企业内部对改革的承受力会明显增强。中铝抓住亏损的“机会”，彻底地把内部机制改变了，这对中铝今后的发展将受益不浅。今天上午中铝股份罗建川总裁讲了这么一句话，过去只有(yǒu)民(mín)营企业能(néng)做到收入能(néng)升能(néng)降，现在中铝公司也做到了。我想中央企业中敢说这句话的可(kě)能(néng)不太多(duō)。第二个方向是战略转型。中铝原先的主业是单一金属，即铝的冶炼和加工。中铝公司的领导认為(wèi)有(yǒu)问题，与國(guó)资委一起研究，到底单一金属还是多(duō)金属是行业发展的國(guó)际趋势?什么样的主业配置更符合中铝的实际及发展的要求?经过多(duō)方论证，认為(wèi)多(duō)金属是方向，于是國(guó)资委将中铝的主业从单一金属调整為(wèi)多(duō)金属。这里面还有(yǒu)一个战略问题，即向下游发展还是向上游发展?往下游发展是深加工，往上游发展是矿产资源。中铝的领导和國(guó)资委一起研究形成共识，我國(guó)矿产资源相对不足而控制资源需要很(hěn)大投资，往上游发展能(néng)对國(guó)家资源战略起到支撑作用(yòng)，也可(kě)以更充分(fēn)地发挥中央企业的规模优势;如果往下游发展，竞争对手将是一些民(mín)营企业，而有(yǒu)些民(mín)营企业在深加工做得很(hěn)好又(yòu)有(yǒu)成本优势。于是，中铝的主业又(yòu)一次进行了调整，定位為(wèi)國(guó)际化多(duō)金属矿业公司。企业战略的适时调整优化很(hěn)重要，如果中铝的主业还是当时很(hěn)窄的范围内，可(kě)能(néng)现在仍然会很(hěn)困难。

　　二是加强内部的整合，提高集团的管控能(néng)力，促进资源优化配置。國(guó)外企业内部整合问题不是很(hěn)多(duō)，除非在并購(gòu)之后有(yǒu)整合、融合的问题。但是中央企业中有(yǒu)一批企业是在非常特殊的历史背景下脱钩、打捆组建的，这样形成的集团一方面先有(yǒu)“儿子”后有(yǒu)“老子”，集团管控能(néng)力往往比较弱，另一方面内部缺乏协同效应，有(yǒu)时候内部子企业间还是互相竞争的。如何通过内部整合提高集团管控能(néng)力，优化资源配置，是许多(duō)中央企业面临的一项任務(wù)。

　　前几年改革局经过调查研究，总结了中材集团等一些企业的典型经验。中材集团起初也是典型的“归大堆”、“装麻袋”形成的集团，由原國(guó)家建材局所属的工厂、研究机构、贸易公司组成，内部缺乏协同效应。集团领导班子在这个问题上头脑比较清晰，首先明确企业的核心业務(wù)和发展战略，然后抓住上市这个重要的机会，以上市标准為(wèi)准绳大力度推进内部整合，收到了非常好的效果。推动内部整合是需要削山(shān)头的，会触及一些人的既得利益，需要有(yǒu)足够的推动力。上市往往可(kě)以变成这样的推动力，因為(wèi)上市可(kě)以融资，企业职工会很(hěn)支持;上市要聘中介机构进入企业，提出专业化的内部重组方案，集团借中介机构提出的要求在内部推起来相对容易一些。通过上市重组组建的中材國(guó)际股份很(hěn)快成為(wèi)國(guó)际一流水泥技术装备工程公司，到目前已连续三年居國(guó)际同行业市场份额第一名。原先中材的子公司都是各自為(wèi)战、分(fēn)散运作，没有(yǒu)人能(néng)做总承包，各自给跨國(guó)公司打工。通过上市之前的整合，整合出一个集成能(néng)力很(hěn)强、可(kě)以做总承包、做交钥匙工程的大的承包商(shāng)，竞争力就变得非常强。去年，中材集团海外销售收入已经占到全集团的50%以上，而中材國(guó)际占到其中的80%以上。中材集团的经验是前几年总结的，实际上到现在仍然有(yǒu)借鉴意义，对于内部仍然没有(yǒu)整合到位的企业来说，仍然有(yǒu)其价值。这几年央企推动内部整合的成功案例很(hěn)多(duō)，通过整合集团管控能(néng)力明显提升。

　　三是推动企业建立风险管理(lǐ)體(tǐ)系，促进企业稳健发展。2006年，针对经济全球化、信息化程度加深，企业面临的市场环境不确定因素日益增多(duō)的形势，國(guó)资委印发了《中央企业全面风险管理(lǐ)指引》。这个文(wén)件制订得比较超前，集成了國(guó)内外、包括很(hěn)多(duō)中介机构对风险管理(lǐ)研究的成果，水平是比较高的。这个文(wén)件的性质是一个指引，一个指导性文(wén)件，并没有(yǒu)强制约束力，目的是给中央企业一个导向和促进的作用(yòng)。國(guó)资委这些年一直要求中央企业强化风险管理(lǐ)意识，主要领导要重视风险管理(lǐ)和风险防控，企业内部要健全风险管理(lǐ)制度与组织體(tǐ)系，重点加强“三重一大”事项的风险管理(lǐ)。同时，多(duō)次举办中央企业董事经理(lǐ)人员及职能(néng)部门负责人、业務(wù)管理(lǐ)骨干的风险管理(lǐ)培训班，办班的层次办到具體(tǐ)操作者，所以前一段的工作推得比较实。金融危机爆发后，很(hěn)多(duō)潜在的风险变成了现实的风险，使得中央企业更加重视全面风险管理(lǐ)，工作深度和广度在不断拓展。这次会上介绍的典型经验，如宝钢的经验，就非常有(yǒu)操作性、非常具體(tǐ)，值得其他(tā)企业借鉴學(xué)习。

　　近几年一些中央企业主动向我委提交全面风险管理(lǐ)年度报告，改革局每年汇总分(fēn)析后再给企业一个反馈，中央企业中也涌现出不少好的经验和做法。对编制企业全面风险管理(lǐ)年度报告，我们一直坚持企业自愿原则，不要求企业必须编报。实际情况是企业的积极性还是比较高的，效果还是比较好的。在全面风险管理(lǐ)方面今天有(yǒu)宝钢的介绍，明天中國(guó)五矿还要介绍市场风险量化管理(lǐ)模型，这些很(hěn)具體(tǐ)的风险控制办法和风险控制制度體(tǐ)系建设实践，会给大家很(hěn)多(duō)启发。

　　四是通过推进企业信息化，提高现代化管理(lǐ)水平。传统的管理(lǐ)方式和手段已经不适应当前市场竞争和國(guó)际化经营的需要，只有(yǒu)借助于现代的信息技术手段，才可(kě)能(néng)实现管理(lǐ)的精细化和现代化，对大型企业更是如此。这几年，许多(duō)中央企业实施了大型管理(lǐ)软件，推进业務(wù)流程再造和管理(lǐ)变革，付出了相当大的努力，促使企业在市场反映速度与能(néng)力、集中统一管控、降本增效、服務(wù)质量水平和用(yòng)户满意度等关键绩效指标方面都得到了显著的提升。

　　今天通过中石油的经验介绍可(kě)以看出一个趋势，我们以往强调信息化是企业管理(lǐ)的基础，中石油的信息化确实已经成為(wèi)企业管理(lǐ)工作的基础，但同时也是企业经营和研发工作的基础，信息化有(yǒu)可(kě)能(néng)改变企业各项工作的基础和面貌，使企业的经营发展整體(tǐ)上依托于信息系统平台基础之上。这对于中央企业来说是一个台阶，一旦跃升到这个台阶之上，不但是企业管理(lǐ)，各项工作效率可(kě)能(néng)都会有(yǒu)一种飞跃式提高。这种企业整體(tǐ)上的提升会让那些没有(yǒu)实现信息化的企业完全没办法与之竞争，好像用(yòng)冷兵器的军队遇上了用(yòng)热兵器的军队。所以，中央企业必须要上这一个台阶，你上不去别人上去了，你的劣势就不单单是一个企业管理(lǐ)的问题了。

　　國(guó)務(wù)院领导同志(zhì)在有(yǒu)关材料上作出重要批示，充分(fēn)肯定了中石油十年来信息化建设取得的成绩和经验，并要求國(guó)资委进一步加强中央企业信息化建设，提高中央企业的管理(lǐ)水平和竞争能(néng)力。國(guó)務(wù)院领导同志(zhì)的批示给國(guó)资委提出了一个课题，下一步怎么样學(xué)习和推广的问题，我们正在研究落实。

　　五是支持企业积极稳妥开展國(guó)际化经营，不断提高國(guó)际竞争力。开发國(guó)内國(guó)际“两个市场”，利用(yòng)“两种资源”，是中央企业持续发展的必然要求，也是中央企业的使命和责任。这几年中央企业走出去的步伐很(hěn)大，但國(guó)际市场比國(guó)内有(yǒu)更多(duō)的政治风险、文(wén)化风险、汇率风险甚至社会动荡的风险，如何积极地实施“走出去”战略，强化风险管控，是國(guó)际化经营成败的关键。近年来，根据中央的要求，中央企业积极研究制订國(guó)际化经营战略，加强國(guó)际化专业人才培养，建立健全國(guó)际化风险管控體(tǐ)系，海外市场开拓、参与國(guó)际分(fēn)工与合作的深度和广度日益发展，通过海外并購(gòu)，尤其是资源的并購(gòu)，增强了企业乃至國(guó)民(mín)经济持续发展的保障能(néng)力，不仅中石油、中石化海外并購(gòu)取得重大成果，中交、水電(diàn)建设、中國(guó)建筑等施工企业海外市场开拓取得重要进展，而且像國(guó)家電(diàn)网公司、华能(néng)等企业也在國(guó)际化经营方面取得了实效。但总體(tǐ)而言，中央企业还处于“走出去”战略和國(guó)际化经营的初级阶段，这个阶段的國(guó)际化主要看國(guó)际上销售收入达到多(duō)少，取得的利润是多(duō)少。中央企业或者说中國(guó)企业國(guó)际化的道路还很(hěn)漫長(cháng)，离真正國(guó)际化的目标还比较遠(yuǎn)。

　　除了以上五个方面，中央企业加强和改进各项基础工作，培养造就与市场竞争和现代化管理(lǐ)相适应的经营管理(lǐ)者队伍和员工队伍，以及加强经营管理(lǐ)、培育品牌商(shāng)誉、开发核心技术、建设企业文(wén)化、树立良好的企业社会形象等方面均取得了很(hěn)大进展和显著成效，竞争“软实力”不断增强。这几年中央企业管理(lǐ)水平确实有(yǒu)了很(hěn)大的提高、很(hěn)大的变化，这种变化是持续不断发生的，中央企业管理(lǐ)意识在增强，自身状态在改善。

　　二、新(xīn)的环境和挑战对加强企业管理(lǐ)工作提出了更高的要求，研究提升世界级管理(lǐ)水平成為(wèi)國(guó)有(yǒu)企业尤其是中央企业一项重要而紧迫的任務(wù)

　　改革、管理(lǐ)和发展是相辅相成、相互促进的关系，加强企业管理(lǐ)，推动管理(lǐ)创新(xīn)，是促进國(guó)有(yǒu)企业改革发展的重要基础和保障。在“十二五”期间，國(guó)有(yǒu)企业将面对更加复杂多(duō)变的外部环境和诸多(duō)新(xīn)的挑战，对企业改革、管理(lǐ)和发展都将产生重大影响。其中，来自日益加深的全球化市场环境、对國(guó)有(yǒu)企业履行社会责任更高的要求、转变经济发展方式的低碳、环保要求，以及國(guó)际竞争、科(kē)技发展和信息技术更深更广的应用(yòng)等诸多(duō)方面的挑战，将对企业管理(lǐ)产生深刻影响。因此“十二五”期间，管理(lǐ)工作必须进一步加强、改进和创新(xīn)，才能(néng)适应國(guó)有(yǒu)企业改革发展的要求，提高市场竞争力。

　　就中央企业而言，在去年底召开的中央企业负责人会议上，王勇(专栏)主任代表國(guó)资委党委提出在“十二五”期间中央企业改革发展的核心目标是做强做优中央企业，培育具有(yǒu)國(guó)际竞争力的世界一流企业，為(wèi)此要实施转型升级、自主创新(xīn)、人才强企、國(guó)际化经营、和谐发展等“五大战略”。应该说这个目标是很(hěn)高的。对于中國(guó)企业来说，平着铺摊子做大是相对容易的，因為(wèi)我國(guó)有(yǒu)一个非常大的國(guó)内市场，但是我们向上提升、向高端走并不容易，因此王勇同志(zhì)提出的这个目标是不容易达到的。用(yòng)这个目标去衡量，我们有(yǒu)30家企业进入世界500强就不值得我们过于兴奋了。而这一目标的提出对中央企业又(yòu)是非常及时、非常有(yǒu)意义的，因為(wèi)“十二五”期间的國(guó)际國(guó)内市场环境将使横向扩张的余地越来越小(xiǎo)。通过实施“五大战略”，实现这一核心目标要做的工作很(hěn)多(duō)，但是特别需要强调的是，没有(yǒu)一流的管理(lǐ)就不可(kě)能(néng)有(yǒu)效地实施“五大战略”，没有(yǒu)世界级的管理(lǐ)水平，就不可(kě)能(néng)造就世界一流的企业。管理(lǐ)是基础，如果我们不能(néng)把企业管理(lǐ)好，要想成為(wèi)世界一流是不可(kě)能(néng)的，或者说某个时间进去了，可(kě)能(néng)过一段时间还得出去。

　　尽管这些年中央企业在诸多(duō)方面都有(yǒu)長(cháng)足的进步，而且大多(duō)数已经成為(wèi)各自所在行业的國(guó)内排头兵，但是当我们站在全球的视野审视中央企业，就会看到很(hěn)多(duō)差距和不足，除了在规模、装备水平等硬实力方面，软实力方面也有(yǒu)明显的差距。实际上中央企业现在在规模、装备水平、硬实力方面和一些國(guó)外大企业相比，可(kě)能(néng)差距并不是很(hěn)大;但是在软的方面，尤其在管理(lǐ)方面、在信息化方面、在國(guó)际化经营能(néng)力方面，我们的差距比在硬的方面所显示出的差距要大得多(duō)。就中央企业培育具有(yǒu)國(guó)际竞争力的世界一流企业的基础和条件，以及与世界一流企业的差距，前一段改革局做了专题调研。目前来看，中央企业在经营管理(lǐ)方面与世界一流企业的差距突出表现在以下几个方面：

　　第一个差距是國(guó)际化经营方面。世界一流企业大多(duō)数是國(guó)际化指数很(hěn)高的跨國(guó)公司，财富500强中除中國(guó)企业之外，大多(duō)数企业本國(guó)之外的营业收入、利润、资产和员工要占到一半以上。它们超越國(guó)籍而存在，产业链和触角延伸到世界各个角落，在成本最低的地方采購(gòu)，在融资成本最低的地方融资，在人才最密集的地方研发，具有(yǒu)很(hěn)强的全球资源配置能(néng)力;它们掌控着行业的核心技术、知名品牌和市场网络，始终占据“微笑曲線(xiàn)”的两端，具有(yǒu)很(hěn)强的全球价值创造能(néng)力;它们能(néng)够吸引和留住全球顶尖人才，擅長(cháng)并購(gòu)整合，产融紧密结合，具有(yǒu)很(hěn)强的全球资本运作能(néng)力。相比而言，中央企业包括进入世界500强的30家企业，离成為(wèi)真正意义上的全球性跨國(guó)公司尚有(yǒu)很(hěn)大差距。许多(duō)中央企业规模很(hěn)大，但仔细分(fēn)析一下，很(hěn)大程度上是由于我國(guó)有(yǒu)很(hěn)大的市场规模，并不一定意味着國(guó)际竞争力很(hěn)强。那些小(xiǎo)國(guó)进入世界500强的公司，无一例外是全球化的跨國(guó)公司，因為(wèi)它们没有(yǒu)一个大的國(guó)内市场可(kě)以依赖。國(guó)际化经营能(néng)力的差距表现在多(duō)个方面：國(guó)际化经营人才不足是一个重要方面，真正能(néng)用(yòng)几种语言去谈判的人才匮乏;经营层对國(guó)外法律环境尤其职工保护法律不熟悉;对海外员工的聘用(yòng)主要是当地的工人，经营管理(lǐ)层聘用(yòng)得还很(hěn)少。

　　第二个差距是管理(lǐ)信息化。世界一流的企业都拥有(yǒu)很(hěn)高的信息化水平，并借助信息化平台，建立起卓越的运营、管控能(néng)力和精细化管理(lǐ)。著名的沃尔玛低成本供应链管理(lǐ)，戴尔的電(diàn)脑直销模式，都是借助信息化平台通过管理(lǐ)创新(xīn)实现的，其整个商(shāng)业模式和以前都不一样了。思科(kē)公司的管理(lǐ)信息化已经完全成為(wèi)國(guó)际化经营的基础性支撑，员工在网上办公，公司90%的销售业務(wù)在网上完成。台塑的信息化管理(lǐ)能(néng)够实现数据一次性就源输入，全球范围内多(duō)次有(yǒu)效使用(yòng)，十年前就实现了每月一日全球财務(wù)结算。信息化水平高低是能(néng)否达到世界一流管理(lǐ)水平的重要标志(zhì)。近几年，中央企业信息化应用(yòng)有(yǒu)了很(hěn)大进步，但与世界一流企业比仍有(yǒu)很(hěn)大差距，这将影响企业管理(lǐ)现代化水平的进一步提升。

　　第三个差距是管理(lǐ)创新(xīn)能(néng)力方面。世界一流企业无一例外高度重视管理(lǐ)创新(xīn)尤其是商(shāng)业模式的创新(xīn)和新(xīn)的管理(lǐ)方法的应用(yòng)，丰田的精益生产、GE六西格玛管理(lǐ)、苹果公司商(shāng)业模式创新(xīn)等成為(wèi)创新(xīn)者取得并保持竞争优势的锐利武器。从计划经济向市场经济转轨以来，企业管理(lǐ)创新(xīn)取得显著成效，但与世界一流企业相比，基础管理(lǐ)与管理(lǐ)创新(xīn)能(néng)力仍然有(yǒu)待提高。比如，制度建设是企业健康稳定运行的基础，在这方面，台塑2715项制度从设计、运行到监督、改善，整个流程都实行電(diàn)脑化管理(lǐ)，管理(lǐ)的信息化和精细化程度令前往學(xué)习交流的中央企业负责人由衷感到佩服。台塑这套东西也是根据台塑的管理(lǐ)文(wén)化，根据王永庆老先生的管理(lǐ)理(lǐ)念，通过信息化的工具实现的。这些需要我们创造性地应用(yòng)，而不是简单地學(xué)习和模仿。

　　在重大开创性管理(lǐ)创新(xīn)成果方面，我们的差距更加明显，总體(tǐ)上还处于學(xué)习、模仿、改善、应用(yòng)的阶段。管理(lǐ)就是生产力，管理(lǐ)创新(xīn)就是竞争力，而重大开创性的商(shāng)业模式的创新(xīn)，可(kě)以成為(wèi)引领竞争优势的核心竞争力。我國(guó)经济融入全球化的程度越来越深，我國(guó)企业与跨國(guó)公司在一个平台上竞争，人家重视管理(lǐ)创新(xīn)，通过管理(lǐ)创新(xīn)创造出更為(wèi)有(yǒu)效的资源整合方式或商(shāng)业模式，我们这方面的差距也需要改变。这些年國(guó)际上企业管理(lǐ)的新(xīn)成果很(hěn)丰富，中國(guó)人的學(xué)习能(néng)力非常强，國(guó)外创造出来我们马上引进，但自己的创新(xīn)还是不够的。

　　第四个差距是风险管理(lǐ)方面。世界一流企业往往都有(yǒu)健全的内部控制體(tǐ)系，建有(yǒu)比较完善的风险预警指标系统，备有(yǒu)全套的应急预案，建起统一的风险管理(lǐ)文(wén)化，从战略决策层面到具體(tǐ)业務(wù)层面都严格执行风险管理(lǐ)流程，利用(yòng)信息化手段将风险管理(lǐ)固化于业務(wù)流程，并与日常经营管理(lǐ)融為(wèi)一體(tǐ)。如果把风险管理(lǐ)和日常经营管理(lǐ)弄成两张皮，肯定不会成功。风险管理(lǐ)应该是一种理(lǐ)念和要求，融化在日常管理(lǐ)之中，风险管理(lǐ)和日常经营管理(lǐ)绝对不是两个东西，应该是一个东西。《全面风险管理(lǐ)指引》发布之后大家很(hěn)重视，但风险管理(lǐ)不是几年就可(kě)以解决的，它需要逐渐深化，逐渐和日常经营管理(lǐ)融為(wèi)一體(tǐ)。这几年世界经济竞争表明，如果不重视加强风险管理(lǐ)，即使是世界著名企业甚或百年老店(diàn)，也会由于各种各样的因素，包括市场的和内部的因素，瞬间被摧毁。

　　尽管近几年中央企业在全面加强风险管理(lǐ)方面下了很(hěn)大功夫，进步很(hěn)快，但基础还比较薄弱，还需要进一步巩固提高。尤其是这几年中央企业國(guó)际化运作、并購(gòu)日益活跃，使我们面对的风险更大了。例如，利比亚不是商(shāng)业风险，而属于政治风险，我们“走出去”不得不考虑这方面的风险。國(guó)资委真正提出全面风险管理(lǐ)只有(yǒu)短短四年多(duō)时间，目前的工作广度和深度还遠(yuǎn)遠(yuǎn)不够。中央企业要实现王勇主任提出的培育世界一流企业目标，就要从经营管理(lǐ)的角度，从软的方面逐渐缩小(xiǎo)与世界先进水平的差距，特别是在國(guó)际化经营、信息化管理(lǐ)方面的差距，这是我们下一步需要非常重视的工作。

　　三、围绕提升企业现代化管理(lǐ)水平与國(guó)际竞争力，需要着力加强的几项重点工作

　　“十二五”期间，我國(guó)仍将处于经济发展的重要战略机遇期，这也是國(guó)有(yǒu)企业进一步做强做优的关键时期。但我们也需要清醒地看到，“十二五”期间我國(guó)经济发展的市场环境与“十一五”期间相比将是偏紧的。“十一五”期间尤其是“十五”和“十一五”上半段，我们面对的國(guó)际市场是扩张型的市场，而大家分(fēn)析，这个扩张型的市场在“十二五”期间很(hěn)难再现了。金融衍生品是此次金融危机的直接原因，美國(guó)金融衍生品的坏帐仍需要一个继续消化的过程，创造金融衍生品是增加需求的因素，消化这些坏帐是减少需求的因素。很(hěn)多(duō)分(fēn)析认為(wèi)此次金融危机的深层次原因是美國(guó)过度消费的发展模式，危机后不得不进行调整，最近一两年美國(guó)的居民(mín)储蓄率在上升，这意味着居民(mín)消费在减少。所以，无论从金融危机的直接导火索还是更深层次原因来分(fēn)析，未来我们所面对的國(guó)际市场与前一个时期相比将是比较紧的。另一方面，國(guó)内扩张需求的余地越来越小(xiǎo)。经过几次运用(yòng)扩张性的政策，包括财政政策和货币政策刺激内需，我國(guó)基础设施领域有(yǒu)回报的投资机会越来越少，一些重要终端产品的社会需求已被透支，再进一步扩大内需的难度越来越大，潜力越来越小(xiǎo)。所以，无论从國(guó)外还是國(guó)内来看，“十二五”期间我们所面对的经济环境肯定偏紧，因此需要及时调整和改变发展方式。

　　在这样的环境下，更需要我们抓住机遇，树立信心，坚持以深化改革為(wèi)动力，以加强管理(lǐ)和管理(lǐ)创新(xīn)為(wèi)基础，以提升产业层次、提高技术含量為(wèi)中心，促进企业持续健康发展。就中央企业而言，发展要有(yǒu)新(xīn)思路，改革要有(yǒu)新(xīn)突破，管理(lǐ)要上新(xīn)台阶，要在更大范围、更广领域、更高层次上参与國(guó)际竞争与全球分(fēn)工，在这个过程中打造具有(yǒu)國(guó)际竞争力的世界一流的企业。这个方向上需要做的工作很(hěn)多(duō)，就企业管理(lǐ)而言，需要重点做好以下几个方面的工作：

　　(一)加强企业战略管理(lǐ)，制定正确发展方向。

　　企业要对自己所处的外部环境经常进行科(kē)學(xué)的分(fēn)析，充分(fēn)研究市场和竞争对手，研究科(kē)技及产业格局的发展变化，在此基础上制订并且动态调整优化发展战略。我们的企业的预见性与國(guó)际先进企业比是有(yǒu)差距的，世界一流企业往往能(néng)够洞悉产业发展的趋势和前景，经审慎研究确定发展战略及目标之后，就坚持不懈地為(wèi)之奋斗，即使经理(lǐ)人变更也不会改变。中央企业也有(yǒu)这样的案例，像新(xīn)兴铸管集团(即新(xīn)兴际华集团)，发展铸管是九十年代定的，现在回过头来看，当时进行的战略转型是非常正确的。我们几家专业外贸公司的实业化转型，军工企业的民(mín)品发展，战略性因素的把握、掌控非常重要，如果转不好，风险是非常大的，应该说这方面我们有(yǒu)非常成功的案例。但是也有(yǒu)一些中央企业贸然进入一些不熟悉的产业领域，搞了一些并没有(yǒu)把握但投资非常大的项目，没有(yǒu)技术也没有(yǒu)队伍，现在非常被动，这样的教训也就在我们身边。所以，中央企业下一步仍然须高度重视战略管理(lǐ)，防范战略性风险，促进企业可(kě)持续发展。在今后外部环境比较紧的情况下，如果战略发生了问题，一个重大投资出现失误，可(kě)能(néng)就会把一个大集团给拖下去。

　　(二)进一步推进企业的信息化建设，提升现代化的管理(lǐ)水平。

　　充分(fēn)发挥信息技术对提升企业技术能(néng)力和管理(lǐ)效率的重要作用(yòng)，加快企业主要领域的信息系统建设，促进信息技术与经营管理(lǐ)、产品研发、供应链优化、战略联盟等深度整合。实际上就是把经营管理(lǐ)和发展真正实实在在地放在信息化的平台上。必须清醒地看到，信息化本身是非常好的事情，但它也有(yǒu)风险，信息化也不是“免费的午餐”。一方面信息化需要很(hěn)多(duō)软硬件投资，同时又(yòu)会因為(wèi)业務(wù)流程的再造、组织管理(lǐ)的变革对企业内部的状态提出要求，而内部的要求达不到、阻力太大，会导致信息化的失败。中央企业里面有(yǒu)非常成功的典型，也有(yǒu)不太成功的典型。前几年有(yǒu)些部门对中央企业进行检查，也反映某些企业信息化方面投入很(hěn)大，但是效果不够好，引入的系统与内部的流程和组织系统不匹配，但是调整内部的问题又(yòu)缺乏足够的力度和信心。我们要特别學(xué)习借鉴中石油“八个坚持”的经验，坚持总體(tǐ)规划、项目管理(lǐ)、业務(wù)主导、先试点后推广、系统集中架构、精选服務(wù)商(shāng)、选用(yòng)成熟的软件和國(guó)际合作，避免走弯路，提高一次成功率。

　　(三)进一步加强风险管理(lǐ)，增强企业风险管控能(néng)力。

　　随着國(guó)际化经营和全球化竞争的发展，企业面对的经营形势将更趋严峻和复杂，必须从战略高度重视风险管理(lǐ)工作，建立全面风险管控體(tǐ)系和工作机制，强化全员风险管理(lǐ)意识，建设统一高效的风险管理(lǐ)文(wén)化，完善重大决策、投资、購(gòu)并、财務(wù)、購(gòu)销、金融衍生品等高风险领域的内控制度和工作流程，健全中央企业重大风险监控机制。对于董事会试点企业，董事会要高度关注企业的风险防控體(tǐ)系建设，这是董事会的职能(néng)所在。所有(yǒu)企业都要深入分(fēn)析经营中面临的风险因素，制定风险防控的措施和应对预案，实现风险管控目标和管控能(néng)力、风险预防和抓住机遇之间的平衡;加强企业日常风险评估工作，切实把风险管理(lǐ)与各项经营管理(lǐ)活动特别是关键业務(wù)环节紧密结合，探索适合本企业特点的风险量化分(fēn)析和风险监测预警的技术手段和实现方式，借助信息化促进内控管理(lǐ)的升级，提高风险预警、反应能(néng)力和管理(lǐ)水平。在借助信息化加强风险管理(lǐ)方面一些企业有(yǒu)自身的特色，如中石化组织一批熟悉业務(wù)、廉洁自律的老职工在信息系统上搞“网上巡视”，抽查跟踪关键业務(wù)流程，收到了比较好的效果。國(guó)资委将加强对央企风险管理(lǐ)共性问题的研究，在企业自愿基础上继续组织做好年度风险管理(lǐ)报告的编报及反馈工作，适时研究出台进一步指导企业加强风险管理(lǐ)的指导性文(wén)件。

　　(四)积极稳妥推进國(guó)际化经营，提高企业全球配置资源的能(néng)力。

　　國(guó)际化是做强做优企业极為(wèi)重要的环节，也是培育具有(yǒu)國(guó)际竞争力的世界一流企业绕不过去的一个过程。亚洲企业与欧洲企业不同，可(kě)能(néng)是文(wén)化差异过大，國(guó)际化都很(hěn)难，日本企业实现國(guó)际化用(yòng)了几十年的时间。為(wèi)了促进中央企业持续发展，肩负起國(guó)家赋予的责任和使命，中央企业应当尽量缩短这一过程。我们对國(guó)际化也要有(yǒu)正确的认识，努力做國(guó)际化经营的高端，做价值链的组织者，而不应该是单纯的工厂或卖低附加值的产品，这就要求企业必须具有(yǒu)核心竞争力，包括以一流的研发掌控核心技术，一流的产品做好市场的定位，一流的营销能(néng)力创造國(guó)际知名品牌，一流的整合促进资源优化配置，一流的员工队伍提高顾客的忠诚度，一流的文(wén)化建设增强企业的凝聚力。在这些方面，人才是最关键的，我们要进一步加强适应國(guó)际竞争需要的企业领导力建设，建立具有(yǒu)全球化的战略思维和宽阔视野的领导班子，培养满足國(guó)际化经营需要的人才队伍，逐步做到全球配置资本、人才、研发等各类资源。我们既要重视海外并購(gòu)，加快企业國(guó)际化进程，又(yòu)要注重加强并購(gòu)专业团队建设，完善并購(gòu)工作流程，做好尽职调查审慎决策，增强对并購(gòu)项目的管理(lǐ)能(néng)力。

　　(五)围绕做强做优、建设世界一流企业加强对标工作。

　　通过与國(guó)际同行业一流企业对标，能(néng)够為(wèi)我们找到管理(lǐ)实践中可(kě)以比较的参照系，传导一种间接的市场竞争机制和压力，加上配套的考核、管理(lǐ)措施，确实是促进企业改善管理(lǐ)的有(yǒu)效手段。中央企业对标工作前几年就开始了，荣融主任在任的时候，就号召中央企业每家都要选择一个同行业國(guó)际先进企业进行对标，这项工作近年来取得了非常好的进展和收获。前几年很(hěn)多(duō)中央企业发展态势不错，但是大家的精神状态很(hěn)实际，主要是因為(wèi)通过对标知道自己的差距，我们和自己的过去比确感到很(hěn)欣慰，但和世界一流企业比，我们的差距是普遍性的。建设世界一流企业的工作，仍然要从对标开始。我们也在研究建设世界一流企业的工作要不要具體(tǐ)化、程序化?如果要具體(tǐ)化、程序化，可(kě)能(néng)第一步要做的就是对标，只有(yǒu)和國(guó)际先进企业对标，才会知道我们和世界一流企业到底还差多(duō)少?

　　近年来的对标工作对中央企业发展的直接作用(yòng)是非常大的。大家知道中國(guó)移动效益很(hěn)好，多(duō)年利润水平都排在中央企业前列。一提中國(guó)移动就有(yǒu)人说是垄断，实际上中國(guó)移动的内部工作基础是非常扎实的。中國(guó)移动十年来分(fēn)两个阶段坚持与世界一流对标：第一个阶段从2001年开始，与世界同行业综合指标前4位的企业以平衡计分(fēn)卡為(wèi)工具进行对标，结果到2005年大多(duō)数指标达到了这些企业的水平;从2006年开始，中國(guó)移动提出“从优秀到卓越”的跨越，与世界同行业一流指标对标，结果到去年大多(duō)数指标处于世界领先水平。中國(guó)移动的实践说明，实现做强做优中央企业、培育具有(yǒu)國(guó)际竞争力的世界一流企业的目标要求，开展对标特别是与世界一流企业对标，是一项重要而有(yǒu)效的举措。中央企业不仅要与國(guó)际先进企业对标，凡是比我们强的，都应该成為(wèi)我们的學(xué)习标杆。中铝的对标就选择了民(mín)营企业，因為(wèi)民(mín)营企业的成本比中铝低，在这方面与世界一流企业对没有(yǒu)意义，和民(mín)营企业对反而会比较出自身的差距。中铝这样的大公司，放下身段和民(mín)营企业对标，结果促进了各项指标的改善。对标不仅要注重硬实力的对比，也要注重对比软实力，不仅要注意指标的量化比较，而且要比较蕴藏在指标背后的理(lǐ)念、方法、组织流程的差距，通过加强管理(lǐ)或制度创新(xīn)、技术创新(xīn)，尽快地缩小(xiǎo)、最终达到世界一流水平。

　　企业是企业管理(lǐ)工作的主體(tǐ)。作為(wèi)國(guó)有(yǒu)资产出资人代表的國(guó)资委可(kě)以也应当有(yǒu)所作為(wèi)，但这里有(yǒu)一个准确定位的问题。我们要推动工作，但手不能(néng)伸得太長(cháng)，管得不能(néng)太细，要求不能(néng)过于具體(tǐ)。國(guó)资委的定位应该在推动和服務(wù)方面。所谓推动，应该从國(guó)资委一系列相关工作，如业绩考核、确立主业、审计监督、财務(wù)评价等多(duō)个角度引导和促进企业加强管理(lǐ)，条件成熟时，也可(kě)以组织管理(lǐ)评价，使企业领导人能(néng)够对本企业的管理(lǐ)状态有(yǒu)一个比较客观的了解。服務(wù)是國(guó)资委推进企业管理(lǐ)工作的重点。目前中央企业管理(lǐ)工作有(yǒu)这样两个现实的情况，一是中央企业的管理(lǐ)水平总體(tǐ)上与國(guó)际先进企业水平还有(yǒu)很(hěn)大差距，需要我们进一步加强与國(guó)际先进企业的學(xué)习交流，在这方面國(guó)资委可(kě)以起到很(hěn)好的组织作用(yòng)。目前國(guó)资委企业改革局正在组织的，是与台塑和思科(kē)的交流培训项目。台塑的培训项目是王永庆老先生在过世之前和李荣融(专栏)主任商(shāng)谈确定的，老先生一直有(yǒu)一个愿望，希望台塑的管理(lǐ)经验能(néng)够惠及大陆的企业。所以，台塑完全敞开大门，我们企业的人去學(xué)习，他(tā)们给我们进行系统培训，效果是非常好的。中石化的管理(lǐ)水平不错，还是比较精细的，但第一期去的中石化的同志(zhì)回来跟我讲，到了台塑，感到“震撼”，发现差距仍然很(hěn)大。台塑项目我们将继续执行下去。第二个项目是國(guó)资委、思科(kē)、北大光华管理(lǐ)學(xué)院共同组织的项目，组织中央企业的高管到思科(kē)學(xué)习交流，思科(kē)内部由各方面的高管出面讲课，这使得我们央企的负责同志(zhì)有(yǒu)机会深入到一个世界一流跨國(guó)公司比较深入地进行了解。思科(kē)还请了一些非常知名的人士，比如说GE的CEO伊梅尔特先生也请来给我们上课。在这两个培训项目基础上，我们计划再开拓一些新(xīn)的培训领域。随着中國(guó)经济地位提高，中國(guó)企业竞争力增强，尤其是中央企业状态不断改善，很(hěn)多(duō)非常优秀的跨國(guó)公司非常希望与中央企业高管接触，建立工作关系，培训是可(kě)以达到这一目的具體(tǐ)方式之一。我们将利用(yòng)各种各样的机会创造条件，让我们的企业更多(duō)地了解國(guó)外先进企业的经营管理(lǐ)，使我们的企业學(xué)得更加深入。

　　第二个现实情况是，中央企业之间的管理(lǐ)水平参差不齐，有(yǒu)很(hěn)多(duō)企业管理(lǐ)水平很(hěn)好，或者某一项管理(lǐ)水平很(hěn)好，但也有(yǒu)一些企业管理(lǐ)水平并不好，包括监事会的同志(zhì)也跟我们讲，某某企业管理(lǐ)水平实在不敢恭维。水平参差不齐就有(yǒu)可(kě)能(néng)取長(cháng)补短。我们需要及时总结先进企业的实践和典型经验，然后组织交流推广，发挥典型的示范和引导作用(yòng)。由于这些经验都是企业自己创造的，更符合企业的实际，更容易學(xué)。在这方面企业改革局是有(yǒu)传统优势的，希望改革局发挥优势，总结中央企业有(yǒu)普遍可(kě)推广价值的经验，通过企业间横向交流、學(xué)习，使管理(lǐ)水平共同提高到一个新(xīn)的层次。

　　加强企业管理(lǐ)是企业永恒的主题，也是企业核心竞争力之所在。今后要进一步发挥國(guó)资监管这个大系统的优势，这次会议就有(yǒu)很(hěn)多(duō)地方國(guó)资委主任参加。加强央企之间，央企与地方企业之间的學(xué)习交流，推动國(guó)有(yǒu)企业管理(lǐ)水平不断提升，促进國(guó)有(yǒu)经济持续健康发展，实现王勇主任在前一段中央企业负责人会议上提出的做强做优國(guó)有(yǒu)企业、培育世界一流企业的目标，让我们大家共同為(wèi)这个目标而努力!